TPM咨詢服務(wù)中心TPM管理咨詢公司概述：目前很多維修企業(yè)還沒有擺脫傳統(tǒng)的維修體制、維修觀念和維修方法的束縛，盲目學(xué)習(xí)TPM等先進的設(shè)備管理模式，推行后"龍頭蛇尾"，素有“畫虎不成反類犬，畫虎不成不類犬”之說使我們對設(shè)備維修管理模式的選擇存在迷茫。

　　TPM理論基礎(chǔ)

　　本文就當(dāng)前設(shè)備維修企業(yè)在TPM推進中存在的常見問題進行剖析。

　　一、只做面子工作

　　很多企業(yè)在考察學(xué)習(xí)過程中接觸到TPM，只了解基本的東西就開始推行，沒有對本企業(yè)的現(xiàn)狀進行深入調(diào)研就啟動，結(jié)果連"5S"都堅持不下去，甚至錯誤地將TPM理解為就是清掃設(shè)備衛(wèi)生，對TPM推行的參照物不清楚，終極目標也模糊不清。

　　二、領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)揮不明顯

　　在推行TPM的啟動階段，領(lǐng)導(dǎo)跟得緊，現(xiàn)場改善效果明顯，特別是現(xiàn)場物品的定置管理和設(shè)備清潔衛(wèi)生有立竿見影的效果。過了一段時間，領(lǐng)導(dǎo)過問少了，現(xiàn)場管理就滑坡，現(xiàn)場臟、亂、差的現(xiàn)象隨處可見，設(shè)備運行指標和經(jīng)濟技術(shù)指標就下降。領(lǐng)導(dǎo)是體系架構(gòu)和制度建設(shè)的總策劃，同時還是績效考核的總設(shè)計師。然而，領(lǐng)導(dǎo)往往是管理制度的最大破壞者，隨意管理、口頭管理直接影響企業(yè)規(guī)范化的管理制度執(zhí)行，這些行為是TPM推進之大忌。

　　三、基層阻力大

　　企業(yè)推行TPM，生產(chǎn)系統(tǒng)、后勤支持系統(tǒng)總認為這只是設(shè)備部門的事，認知度和參與度明顯不夠，沒有明確把設(shè)備和現(xiàn)場管理的職責(zé)細分到各個崗位，體現(xiàn)"臺臺有人管，人人有專責(zé)"，真正按承包制原則落實到基層班組和個人，沒有生產(chǎn)操作、設(shè)備點檢、維護檢修和后勤支持系統(tǒng)的協(xié)同作戰(zhàn)，單靠設(shè)備系統(tǒng)人員的單打獨斗是永遠也推行不好TPM設(shè)備管理模式的。

　　四、階段性工作目標不清楚

　　TPM推進管理部門系統(tǒng)策劃不周全，階段性目標不明確，量化考核標準不清晰，在推進的第二年開始問題就突出了。例如：設(shè)備本體、生產(chǎn)現(xiàn)場、業(yè)務(wù)部門的"5S"分別應(yīng)該制定什么達標標準？設(shè)備運行指標（故障停機率、停機時間、故障次數(shù)等）應(yīng)達到什么標準？主要產(chǎn)線設(shè)備綜合效率應(yīng)達到多少量化指標？本單位的設(shè)備技術(shù)經(jīng)濟指標應(yīng)達到什么標準？對標挖潛的階段性指標是多少？改善提案多少？OPL和OPS應(yīng)編制并審定發(fā)布多少？技術(shù)專利或優(yōu)秀工法應(yīng)申報多少？職工培訓(xùn)計劃完成率多少等等。

　　五、TPM與其他管理模式混淆

　　目前先進的企業(yè)管理層出不窮，我們往往在接觸新的模式的同時，忽視了TPM推進中積累的寶貴經(jīng)驗。其他模式的引進，只能豐富和發(fā)展TPM推進的成果，不能割裂開來思考。否則，什么也學(xué)不像、學(xué)不好。

　　六、單體設(shè)備維修模式定位不準

　　有的企業(yè)沒有按A、B、C分類法將本單位的設(shè)備按重要程度進行管理層級細分，有的籠統(tǒng)地概括為點檢定修。實際上設(shè)備在工藝線上的位置不同，可以采取不同的維修模式，對主體設(shè)備和對主體設(shè)備生產(chǎn)和質(zhì)量有直接影響的工藝設(shè)備適宜采取點檢定修，有的關(guān)鍵設(shè)備應(yīng)采取狀態(tài)維修模式，對輔助設(shè)備適宜采取事后維修或機會維修。一個企業(yè)管理模式和定修模型確定后，機會維修的安排就應(yīng)該細化，盡量減少主作業(yè)線的系統(tǒng)停機檢修。

　　七、執(zhí)行力衰減

　　執(zhí)行力表現(xiàn)在最高領(lǐng)導(dǎo)者到一線員工的全員執(zhí)行力，如果協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不好，部門各自為政，根本就無法推進TPM。不能持續(xù)首先表現(xiàn)在設(shè)備點檢和維護檢修資源不能持續(xù)，人員變動非常頻繁，有些維修隊伍是經(jīng)常在調(diào)整的，新來的隊伍對TPM不甚了解，更談不上堅持。設(shè)備點檢對生產(chǎn)系統(tǒng)和后勤支持系統(tǒng)的資源更無權(quán)干涉，這樣就形成了"形是一個體，下面兩張皮"的現(xiàn)象。

　　八、績效考核難以落實

　　管理績效的部門是人力資源部門或企管部門，而TPM推進的組織工作往往是由設(shè)備管理部門牽頭，設(shè)備管理部門怎么對績效管理部門考核呢？這樣，TPM推進工作的考核存在落實不下去或分析考核太多的問題，久而久之，TPM推進組織的信心就受到了一定影響。還有，隨著社會分工不斷深化，設(shè)備維修管理已經(jīng)開始形成一個行業(yè)，從設(shè)備維修環(huán)節(jié)獨立出來，其工作是接受甲方設(shè)備管理部門的指令，與甲方之間是合同關(guān)系，乙方無權(quán)考核甲方。只要其中一方不積極配合，TPM的推進效果就會大打折扣。

　　由于設(shè)備維修市場還不成熟和健全，許多企業(yè)是自己內(nèi)部承接維修，國企中出現(xiàn)很多高級技術(shù)維修人員流失，都是與績效考核不合理直接相關(guān)的。當(dāng)企業(yè)花費大量資金培訓(xùn)出高級技術(shù)人員后，由于缺乏相應(yīng)的獎懲激勵機制，一些民企、外企以高收入待遇挖走，這些問題都直接影響到TPM推進的深度和效果。